【亚洲博士 | 香港亚洲商学院】

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　　谢言川  老师

　　能力工坊研究院 院长&创始人

　　德鲁克思想体系资深讲师

　　中国南方行动学习联盟 发起人

　　亚商学院、中国企业能力建设工程特聘讲师

　　6月28日，香港亚洲商学院《卓越管理者的五项修炼》课程在深圳如期举行。一天下来，有同学在课后感慨了这么一句话——"原来管理没那么玄，但也没那么简单。"

　　这话说到了点子上。我们每天挂在嘴边的"管理"二字，真要给它一个清晰的定义，很多人其实是含糊的。比如，能力和态度，你真的分得清吗?

　　课上老师问了一个很妙的问题：如果给你三个下属——孙悟空、猪八戒、沙悟净，只能留一个，你选谁?没等你多想，他把三位的档案摊开来做了个分析。孙悟空能力极强，但态度不稳定——你说"我饿了"，他画个圈就出去给你找吃的了，搞得定也愿意搞。猪八戒能力一般，态度也是自保型——你喊饿，他说"俺也是"，但你告诉他前面有户人家冒着炊烟，他跑得比谁都快。沙悟净能力弱，但态度最好——你说去搬救兵，他一定去，但你得清清楚楚告诉他上天庭找哪个门、找哪个人、报谁的名号。

　　能力是做事的胜任度，态度是愿不愿意为组织做贡献。管理的"因人而异"，就是给孙悟空空间，给猪八戒方向，给沙悟净操作指南。

　　一个关键区分：态度不等于"听话"、"服从"、"唯命是从"。如果你的下属对你唯命是从，未必是态度好，可能只是没思想。真正值得警惕的，恰恰是那些你认为"听话"的人——因为他们的服从可能已经在你和组织的真实需求之间筑起了一道墙。

　　能力态度这个二维框架，解决的是团队"能不能留下来"的问题。但一个团队能从"留下来"走到"发挥好"，靠的就不是这些了。老师把话题往上拉了一层，落到了经营哲学上——使命、愿景、价值观和战略。

　　怎么理解这四件事?老师又拿西游记打了比方。唐僧团队的使命是"度众生"，愿景是"取得真经普惠天下"，价值观是"慈悲为怀、说到做到"。老师带着大家做了一个思想实验：如果把西游的经营哲学给水浒那帮兄弟，会发生什么?水浒好汉们不再去打打杀杀了，他们会建个庙、开仓赈灾。因为组织的灵魂变了，行为逻辑就全变了。

　　钱大妈·案例

　　使命是"让每一餐都新鲜"，愿景是"全球卖菜"。战略路径清晰：华南第一→过长江→渡黄河→出海。当年讨论渡黄河时，有人说北方人买菜都是一吨一吨囤的，不需要一餐一餐买。结果调研发现：需求是一样的。这就是使命愿景带来的判断力。

　　小糊涂仙·案例

　　白酒行业整体惨淡的背景下，这家企业保持了年均约20%的增长。使命：用心酿就幸福生活。愿景：与世界共享小福。老师问董事长想做哪个级别的公司，对方说：全球性。格局定了，战略路径自然就有了方向。

　　使命的起点是客户——企业为何存在?愿景的终点也是客户——客户因你的产品达成的理想状态。价值观说到做到，战略是阶段性的里程碑，不是一次性的。这种经营哲学，华为有，特斯拉也有。华为从"农村包围城市"走到"三分天下必有其一"，再走到今天的万物互联;特斯拉把使命从一个能源技术口号，更新成了"建设一个富足的世界"。格局不一样，战略路径就不一样。

　　下午的课聚焦在战略规划和目标设定上。老师先讲了一句话，让好几个人默默记了下来："人们往往高估一天能完成的事情，而低估了十年能取得的成就。"这就是长期主义。

　　但长期主义不是口号。老师讲了一个自己在企业亲历的场景，全场笑得很热闹，笑完之后是沉默。一家公司，老板心里的目标是100亿，他怕下面打折扣，开局报了500亿。团队一路往下"砍"，砍到200亿成交。中间层拿到了200亿指标，往下一级报的时候，又报了个600亿开价，最终团队谈定260亿。结果同一天，这家公司里至少同时存在三个目标——老板的100亿、中层的200亿、执行层的260亿。所有人都觉得自己"赢了谈判"，但公司其实已经散了。正确的做法是：目标一旦确定，不讨价还价、不层层加码，所有人都朝着同一个数字去想办法——唯一的议题是"怎么干"。

　　用旧地图找不到新大陆。用2025年的行为方案，搞不定2026年的目标。必须用合理的行动，去实现看起来不合理的目标——这才叫战略。

　　老师举了国产汽车品牌的例子。当年某品牌提出"5810"三年计划——5万台、8万台、10万台。此前销量几乎可以忽略不计，全公司都说不可能。领导层的回答是：用以前的行为当然不可能，但你们必须做以前没做过的事。怎么做?他们重新回到客户价值上思考——车要好看、要好开。然后去挖顶级设计师、买了核心技术、趁着国产替代东风铺全国渠道。第一年5万，第二年直接跳到了10万。

　　制定战略不能从"我有什么资源"出发。今天这个时代产能过剩，你有什么能力、能生产什么产品，其实没那么重要。重要的是客户需要什么价值。从客户开始倒推——客户价值→渠道→投入→产品→能力——这才是战略的起点。这就是德鲁克说的三大假设找交集。靠机会主义定战略，机会一旦消失，组织就会漂移。

　　课程最后，老师把话题拉到了一个很少被提及的维度：管理者的勇气。他说，从过去的管理转向现代管理，最难的不是学方法论，而是不够勇敢。他把勇敢分了四个层次：力量之勇——能挺身而出;能量之勇——面对上司、同事、下属，对任何人的姿态保持一贯;精神之勇——敢负责、敢面对现实、敢坚持原则;信念之勇——坚持做正确的事，哪怕不好听、不讨好。

　　什么是"正确的事"?不是老板喜欢的事，不是下属方便的事。正确的事，是客户需要的、战略方向上的、组织目标要求的事。老师讲了一句话，挺有分量："绝不明知而为之。"

　　说到管理者的自我修炼，老师反复推荐了德鲁克那本经典的《卓有成效的管理者》，特别建议读刘澜的翻译版本。这本书讲了五个要点——时间管理、着眼于明日、工作贡献、用人之长、有效决策。但这五个要点的背后必须下沉到组织的使命和价值观层面，否则就是一把没有剑柄的剑，握不住。老师说张瑞敏读了17个版本，他每年也重读一遍，每年感受都不一样。

　　顺带提一下，有同学问到企业缺人怎么解决。老师讲了一个泉州老板的故事：一家不到1个亿的公司，用了5年时间，请了一位做过两家上市公司的一把手来当总经理。这5年里他们持续交流，逐步建立共识，最终对方被使命和信念感召，心甘情愿加入。真正能吸引人才的，不是钱和位置，而是你散发的能量和你所坚信的东西。

　　最后，老师把话题拉到了AI时代。AI来了，很多人焦虑。但越是在变化大的时候，越要去找到那些不变的东西——底层逻辑和基本规律。使命、愿景、价值观这些看似"传统"的框架，恰恰是AI时代最稳固的底座。因为所有AI的使用，前提是你得知道自己要去哪里。

　　一天课下来，信息量确实不小。如果要浓缩成三个值得带回去思考的问题，大概是这样的：

　　第一，你的使命是从客户出发的吗?还是只是"我想做什么"?

　　第二，你定的目标是经过深入分析的，还是拍脑袋的机会主义?

　　第三，你管下属的方式是因人而异，还是一刀切?

　　这三个问题想清楚了，管理这件事，基本就走对了一半。