2025年10月18日，浙江理工大学王奇珍副教授在香港亚洲商学院云课堂带领亚商学员开启了一场关于《组织行为学》的深度学习。

　　我们每天都在组织中，或被管理，或管理他人。但你是否真正思考过：究竟是什么，在驱动着组织中每个人的行为?又是什么，决定了一个组织的活力与效率?

　　(老师授课中)

　　课程开篇老师开宗明义：“人类的力量，本质上是组织的力量。” 个体在自然界中并非最强，但通过组织，我们创造了文明。因此，理解组织，就是理解如何将个体智慧汇聚成集体力量。

　　而组织行为学，就是这门关于“人”在“组织”中如何思考、如何感受、如何行动的科学与艺术。下面，就让我们跟随课程的脉络，重新认识组织，也重新认识组织中的我们自己。

　　01

　　读懂个体，是一切管理的起点

　　我们每个人都戴着“认知的滤镜”。

　　1、社会知觉是指我们对人、人际关系、社会事件的认知过程。它常常伴随着偏差，比如：

　　晕轮效应：以偏概全，因为一个优点而忽视缺点。

　　首因效应：第一印象决定后续判断。

　　投射效应：以为自己这样想，别人也这样想。

　　归因，是我们对他人行为原因的推断。常见的归因偏差是：高估个人因素，低估环境因素。

　　管理启示： 一个成熟的管理者，必须意识到自己戴着“滤镜”。做评价、下判断时，要主动审视：这是事实，还是我的“认知偏差”?这能从根本上减少误判和人才错配。

　　2、人格，是一个人稳定的心理特征。王老师特别讲解了“气质”，这个主要由生理决定的心理底色：

　　胆汁质的员工，可能雷厉风行但易冲动;

　　抑郁质的员工，可能敏感细腻但易忧虑。

　　管理的关键，不是去改变一个人的底色，而是把合适的人，放在合适的位置上。 让冲锋型人才去开拓，让缜密型人才去风控。所谓“知人善任”，第一步永远是“知人”。

　　3、情绪是行为的即时开关。一个处于愤怒或极度焦虑中的员工，无法做出理性的决策。而挫折管理，是管理者的必修课。当员工目标受挫，会产生固执、放弃甚至攻击行为。聪明的组织会提供“安全阀”，引导情绪疏导，帮助员工设定新目标。

　　4、比情绪更底层的是价值观。它是行为的“导航系统”，决定了什么是我们认为重要的、值得做的。

　　(互动热烈的讨论区)

　　02

　　激励，是如何被点燃的?

　　读懂了个体，我们才能进入下一个议题：如何激发个体?激励，是组织动力的引擎。

　　王老师从“人性假设”的演进讲起。

　　理性经济人：我们认为人是为钱而工作。

　　社会人：我们发现，人更是为“关系”而工作，归属感和群体认同同样重要。

　　自我实现人：我们认识到，人最终是为“意义”而工作，追求潜能发挥和自我价值。

　　复杂人：我们终于明白，人是动态的、复杂的，不能一概而论。

　　这个演进过程，本身就是一部管理思想的进化史。 它告诉我们，低水平的激励只谈钱，高水平的激励谈愿景、成长和自我实现。

　　赫茨伯格的双因素理论：必须分清“保健因素”(工资、环境)和“激励因素”(成就、责任、成长)。保健因素缺乏，员工会不满;但只有激励因素，才能真正让员工满意和投入。很多公司拼命加薪却发现员工士气依旧不振，根源就在于搞混了这两者。

　　亚当斯的公平理论：人不仅关心自己得到多少，更关心“和别人相比是否公平”。这种比较不仅是公司内部的，还是社会性的。“不患寡而患不均”是人性。

　　期望理论：激励力量 = 目标效价 × 期望值。也就是说，一件事的吸引力要足够大，并且员工认为通过努力能够得着。画一个遥不可及的“大饼”，是无法产生激励的。

　　那么，在实践中如何操作? 你可以在物质、精神、职务、培训、工作本身、环境、感情……中尝试。

　　03

　　群体，如何做到1+1>2?

　　当个体被激励起来，组成群体，奇妙的化学反应就开始了。

　　群体，可以是智慧的熔炉，也可以是惰性的温床。

　　社会助长：他人在场，能提升你完成简单任务的速度。

　　社会惰化：“三个和尚没水喝”，个体在群体中努力程度下降。

　　从众行为：我们会不自觉地“随大流”，哪怕这个“流”是错误的。

　　其中最值得管理者警惕的，是“群体思维”。 在高度凝聚的群体中，为了维护和谐与一致，成员会不自觉地压制异议，导致决策质量下降。历史上许多重大的决策失误，都源于此。

　　如何对抗群体思维? 老师给了非常具体的方法：主持人要保持中立、专门设置“反对者”角色、引入外部专家、进行二次讨论等。

　　与之相对的，是激发群体智慧的“头脑风暴法”。其核心原则非常反直觉：追求数量、禁止批评、鼓励异想天开。 它的目的不是当场得出答案，而是最大限度地释放可能性。

　　04

　　领导力是权力+影响力

　　群体需要方向，这就需要领导。领导力，是权力与影响力的结合。

　　权力是组织赋予的硬通货，具有强制性。

　　影响力是个人赢得的软实力，源于品性、专长与魅力。

　　“有权力无影响力，权威短暂;有影响力无权力，权威虚荡。” 这两者结合，才能形成坚实而持久的领导力。

　　关于“什么样的领导是好领导”?特质理论告诉我们领导者通常有自信、诚信、胆略等共性。

　　行为理论告诉我们领导者在“关心人”和“关心事”之间如何选择。

　　权变理论则指出：没有最好的领导风格，只有最合适的。 领导效果取决于领导者、被领导者和环境三者的匹配。

　　对于一个任务明确、结构清晰的成熟团队，任务导向可能更高效;对于一个处于混乱变革期、需要凝聚人心的团队，关系导向可能更重要。

　　这解放了领导者——你不必追求成为一个完美的、标准的领导，而是要成为一个能敏锐洞察情境、并灵活调整的动态领导。

　　05

　　组织设计与变革

　　所有的个体、群体、领导行为，都需要一个舞台。这个舞台，就是组织结构。

　　组织结构不是一张冰冷的图表，它是凝固了的管理哲学和战略选择。

　　直线职能制，体现了专业化分工的效率哲学。

　　事业部制，体现了“让听得见炮火的人指挥”的授权哲学。

　　矩阵制，则试图在专业分工与项目聚焦之间取得平衡。

　　而当今组织设计的趋势非常明确：扁平化、无边界、网络化。 这些趋势都在指向同一个方向——打破内部壁垒，提升响应速度，让组织更像一个生命体，而不是一台机器。

　　课程最后，话题落在“组织变革”上。组织变革是一个充满阻力的过程，因为变革意味着打破舒适区，触动既得利益。

　　变革成功的终极公式，往往包含三点：强有力的领导、共享的愿景、以及持续不断地再固化——将新的行为模式通过制度和文化固化下来。

　　课程的结尾，老师用一句话总结：“组织行为学的本质，是通过理解人，来成就人。”

　　管理的最高境界，或许正是如此：不是控制，而是激发;不是约束，而是释放。当我们真正理解并善用组织行为学的智慧时，我们创造的将不仅仅是一个高效的组织，更是一个能让每一个成员在其中得以成长和发展的、有生命力的共同体。

　　这，或许是这门课带给我们，最宝贵的启示。

　　END

　　哪些人适合读MBA?